Examina la administración estratégica como proceso de formulación, implementación y evaluación de estrategias para lograr ventajas competitivas sostenibles.
Incluye el análisis del entorno, las estrategias genéricas y los modelos de planeación estratégica.
1. Segun Fred R. David, la administracion estrategica se define como el arte y la ciencia de:
Fred R. David define la administracion estrategica como el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permiten alcanzar los objetivos. El proceso administrativo corresponde a Fayol y los tiempos y movimientos a Taylor.
2. De acuerdo con Fred R. David, las tres etapas del proceso de administracion estrategica, en orden, son:
David establece tres etapas: formulacion, implementacion y evaluacion. Planeacion-organizacion-control es el proceso administrativo (Fayol), no el estrategico, y la evaluacion va despues de la implementacion.
3. En el proceso estrategico de Fred R. David, definir la mision, identificar oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, y elegir entre estrategias alternativas corresponde a la etapa de:
Segun David, la formulacion incluye declarar mision/vision, realizar auditoria externa e interna, fijar objetivos de largo plazo y generar, evaluar y elegir estrategias. La fijacion de objetivos anuales pertenece a la implementacion.
4. Establecer objetivos anuales, disenar politicas, motivar al personal y asignar recursos para ejecutar las estrategias elegidas pertenece, segun David, a la etapa de:
Para David, la implementacion abarca fijar objetivos anuales, idear politicas, motivar empleados, asignar recursos y adecuar estructura y cultura. La definicion de objetivos de largo plazo es parte de la formulacion.
5. La etapa de evaluacion de estrategias en el modelo de Fred R. David comprende tres actividades fundamentales. Cual de las siguientes NO es una de ellas?
David senala que la evaluacion comprende: revisar las bases internas/externas, medir el desempeno y aplicar medidas correctivas. Formular la mision y vision pertenece a la formulacion, no a la evaluacion.
6. Un estudiante confunde el proceso administrativo con el proceso estrategico. Cual secuencia corresponde al proceso administrativo (PODC) derivado de Henri Fayol y NO al proceso de administracion estrategica?
El proceso administrativo PODC proviene de las funciones administrativas de Fayol (lo sistematizan Koontz y Munch). El proceso estrategico de David es formulacion-implementacion-evaluacion.
7. Cual declaracion organizacional responde a la pregunta 'cual es nuestro negocio?' definiendo la razon de ser actual de la empresa?
Segun David y Munch Galindo, la mision es la razon de ser de la organizacion y responde a 'cual es nuestro negocio?'. La vision responde a 'que queremos llegar a ser?'.
8. De acuerdo con Fred R. David, la declaracion de vision responde fundamentalmente a la pregunta:
David indica que la vision responde a 'que queremos llegar a ser?', con orientacion de largo plazo, y recomienda formularla antes que la mision. 'Cual es nuestro negocio?' corresponde a la mision.
9. Fred R. David propone componentes que debe contener una buena declaracion de mision (clientes, productos, mercados, tecnologia, filosofia, autoconcepto, imagen publica, empleados, supervivencia/rentabilidad). Cuantos componentes son?
David identifica nueve componentes esenciales de una declaracion de mision. El numero 14 corresponde a los principios de administracion de Fayol, no a la mision.
10. Los principios y creencias compartidos que guian la conducta y la toma de decisiones, y que sustentan la cultura organizacional, se denominan:
Munch Galindo y Hernandez y Rodriguez definen los valores como los principios y creencias que guian la conducta y decisiones, sustento de la cultura. No deben confundirse con objetivos estrategicos.
11. Segun Fred R. David, ademas de ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, jerarquicos y congruentes, una caracteristica que distingue a los objetivos estrategicos de largo plazo es que:
David senala que los objetivos de largo plazo (resultados buscados en mas de un ano) sirven de base para asignar recursos y disenar la estructura. Los de periodo menor a un ano son los anuales de la implementacion.
12. En el modelo de Fred R. David, los objetivos anuales y las politicas se ubican en la etapa de implementacion. Cual es la funcion principal de las politicas?
Para David, las politicas son guias para la toma de decisiones recurrentes, mientras los objetivos anuales son hitos de corto plazo hacia los de largo plazo. Ambos pertenecen a la implementacion.
13. Los niveles de estrategia reconocidos en la literatura (David; Hax y Majluf) son corporativo, de negocio y funcional. La pregunta 'en que negocios o industrias debemos competir?' corresponde al nivel:
La estrategia corporativa decide en que negocios competir (portafolio, diversificacion, integracion). La de negocio decide como competir en cada negocio y la funcional opera por area.
14. El nivel de estrategia que define como competir y crear ventaja en un negocio o industria especifica, apoyandose en las estrategias genericas de Porter, es la estrategia:
La estrategia de negocio o competitiva responde a 'como competir en cada negocio' y se vincula con las genericas de Porter (costos, diferenciacion, enfoque). Decidir en que industrias entrar es nivel corporativo.
15. Las decisiones sobre la mezcla de mercadotecnia, la estructura de financiamiento o las politicas de produccion de un area especifica corresponden al nivel de estrategia:
La estrategia funcional se desarrolla en las areas (marketing, finanzas, operaciones, RRHH) para apoyar las estrategias de negocio y corporativa. Las 4 P del marketing, por ejemplo, son estrategia funcional.
16. Dentro de las estrategias alternativas que clasifica Fred R. David, la integracion hacia adelante, hacia atras y horizontal se agrupa como estrategias de:
David clasifica las estrategias en integracion (adelante, atras, horizontal), intensivas, de diversificacion y defensivas. La integracion horizontal NO es diversificacion.
17. Henry Mintzberg distingue entre estrategia deliberada y estrategia emergente. La estrategia emergente se caracteriza por:
Mintzberg define la estrategia emergente como un patron realizado que surge sin intencion previa, a partir de la accion y el aprendizaje; la deliberada se realiza tal como se planeo. La estrategia real combina ambas.
18. Las '5 P de la estrategia' propuestas por Henry Mintzberg (1987) son Plan, Pauta o maniobra (ploy), Patron, Posicion y:
Mintzberg, en 'Five Ps for Strategy' (1987), propone Plan, Pauta/maniobra, Patron, Posicion y Perspectiva. No deben confundirse con las 4 P del marketing ni con las 5 fuerzas de Porter.
19. Segun Munch Galindo y Koontz, la planeacion que abarca el largo plazo, es responsabilidad de la alta direccion y comprende a toda la organizacion se denomina:
La planeacion estrategica es de largo plazo, de la alta direccion y abarca toda la organizacion; la tactica es de mediano plazo por area y la operativa de corto plazo para tareas especificas.
20. El criterio de objetivos SMART, que exige que un objetivo sea especifico, medible, alcanzable, relevante y acotado en el tiempo, fue articulado originalmente por:
El acronimo SMART fue propuesto por George T. Doran en 1981 en Management Review. Drucker es el autor de la Administracion por Objetivos (APO), concepto distinto del acronimo SMART.
21. La Administracion por Objetivos (APO/MBO), en la que superior y subordinado definen conjuntamente metas medibles y revisan resultados periodicamente, fue desarrollada originalmente por:
La APO se atribuye a Peter Drucker en 'The Practice of Management' (1954). Odiorne la popularizo despues, pero no es su creador. No debe confundirse con el Balanced Scorecard.
22. Una empresa fabricante de calzado define para los proximos tres anos: 'Incrementar nuestra participacion de mercado nacional del 12% al 18% y abrir operaciones en dos paises de Centroamerica'. Conforme a Fred R. David, este enunciado es un ejemplo de:
Es un objetivo estrategico de largo plazo (mas de un ano), cuantitativo, medible y de alcance organizacional, conforme a David. No es un objetivo anual ni una mision (que define la razon de ser).
23. El director general de una cadena de farmacias debe decidir si entra al negocio de servicios medicos ambulatorios y si adquiere a un distribuidor de medicamentos. Estas decisiones sobre en que negocios competir corresponden al nivel de estrategia:
Decidir en que negocios o industrias participar (diversificacion, integracion vertical) es competencia de la estrategia corporativa (David, Hax y Majluf). No es estrategia de negocio ni funcional.
24. El gerente de mercadotecnia de una sola unidad de negocio decide la mezcla de productos, los precios y los canales para superar a los rivales en su segmento, dentro de la estrategia competitiva ya definida. Esta actuacion corresponde al nivel de estrategia:
Las decisiones de mezcla de mercadotecnia (producto, precio, plaza, promocion) dentro de un area son estrategia funcional, que apoya a la de negocio. Las 4 P de McCarthy/Kotler son herramientas de nivel funcional.
25. Una empresa formulo un plan formal de expansion regional, pero al ejecutarlo descubrio una demanda inesperada en el comercio electronico y reoriento gran parte de sus recursos a ese canal sin que estuviera en el plan original. Segun Mintzberg, la estrategia finalmente realizada por el canal digital es de tipo:
Mintzberg llama estrategia emergente a la que surge de la accion y el aprendizaje sin intencion previa, como la reorientacion al comercio electronico no contemplada en el plan. Lo ejecutado segun el plan seria deliberado.
26. El consejo de una empresa quiere asegurar que sus objetivos de largo plazo no se contradigan entre las distintas areas (por ejemplo, que la meta de crecimiento de ventas no choque con la de reduccion de gastos). Segun David, la caracteristica de los objetivos que atiende esta preocupacion es que sean:
David indica que los objetivos de largo plazo deben ser congruentes (no contradictorios entre si) y jerarquicos, ademas de cuantitativos, medibles, realistas y comprensibles. La congruencia evita conflictos entre areas.
27. El consejo de una pyme redacta: 'Ser, en 2030, la marca de cafe organico mexicano mas reconocida en Norteamerica por su calidad y sostenibilidad'. Conforme a David, esta declaracion corresponde a:
El enunciado describe lo que la organizacion quiere llegar a ser en el futuro, con orientacion de largo plazo e inspiradora; es una declaracion de vision segun David. La mision describiria la razon de ser actual.
28. Una consultora revisa la mision de un cliente, que dice unicamente: 'Fabricar y vender muebles de madera al menor costo posible'. Segun los nueve componentes de David, cual elemento esta claramente ausente y deberia agregarse para enfocar la mision al cliente?
David recomienda que la mision incluya, entre sus nueve componentes, a los clientes/mercados a los que sirve, orientandola al cliente y no solo al producto. El director, las utilidades exactas y el organigrama no son componentes de la mision.
29. Tras dos anos de operar su estrategia, una empresa observa que las ventas crecieron menos de lo esperado y que ingresaron nuevos competidores. El director ordena revisar las bases internas y externas de la estrategia, medir el desempeno y tomar acciones correctivas. Esta actuacion corresponde, en el modelo de David, a la etapa de:
Revisar las bases internas/externas, medir el desempeno y aplicar acciones correctivas son las tres actividades de la etapa de evaluacion y control en el modelo de Fred R. David.
30. Una firma adopta una nueva estrategia de diversificacion en tres lineas de negocio independientes, pero conserva su estructura funcional centralizada y comienza a tener problemas de coordinacion. A la luz de Alfred Chandler, la recomendacion correcta es:
Chandler (1962) sostiene que 'la estructura sigue a la estrategia': un cambio de estrategia exige rediseno estructural, tipicamente hacia una forma divisional. Mantener la estructura sin cambios contradice este principio.
31. Un gerente formula: 'Aumentar las ventas en 10% respecto al ano anterior, en la region centro, antes del 31 de diciembre, con el presupuesto autorizado'. Cual marco respalda directamente esta forma de redactar el objetivo?
El objetivo es especifico, medible, alcanzable, relevante y acotado en el tiempo, lo que corresponde al criterio SMART de George T. Doran (1981). Las 5 fuerzas, la BCG y la piramide de Maslow no son marcos de redaccion de objetivos.
32. En una pyme mexicana, la jornada laboral diurna y el aguinaldo minimo de los trabajadores son factores que el area de RRHH considera al formular la estrategia funcional de personal. La norma mexicana que regula estas obligaciones es:
La Ley Federal del Trabajo regula la relacion obrero-patronal, incluyendo la jornada maxima diurna de 8 horas (art. 61) y el aguinaldo minimo de 15 dias (art. 87), factores de la estrategia funcional de RRHH. La LGSM regula sociedades y la LISR/LIVA, impuestos.
33. Un consultor de tramo de control explica que un tramo estrecho genera estructuras altas. Si un jefe supervisa n=4 subordinados, segun la formula de Graicunas para relaciones potenciales R = n(2^n/2 + n - 1), el numero de relaciones es:
Aplicando Graicunas con n=4: R = 4(2^4/2 + 4 - 1) = 4(16/2 + 3) = 4(8 + 3) = 44. La formula ilustra como crecen las relaciones al ampliar el tramo de control, decision relevante en la implementacion de la estrategia.
34. Un grupo empresarial opera en alimentos, banca y construccion. La oficina corporativa decide como repartir la inversion entre estos negocios y si entra a un cuarto sector. El gerente de la division de alimentos decide como vencer a sus rivales en su mercado. Que niveles de estrategia ejercen, respectivamente, la oficina corporativa y el gerente de la division?
La oficina corporativa, al decidir el reparto de inversion entre negocios y la entrada a un nuevo sector, ejerce estrategia corporativa; el gerente de la division, al decidir como competir en su mercado, ejerce estrategia de negocio.
35. Una directora afirma que su empresa solo persigue maximizar la utilidad neta y el ROI, e ignora por completo metas de participacion de mercado y posicion competitiva. Segun Thompson-Strickland y David, el riesgo de este enfoque es que:
Thompson-Strickland y David advierten que centrarse solo en objetivos financieros (utilidad, ROI) descuida los objetivos estrategicos (participacion, posicion competitiva) que construyen la posicion futura; ambos deben equilibrarse.