Examina la dirección (liderazgo, motivación, comunicación y supervisión) y el control como funciones que ejecutan y verifican el cumplimiento de los planes.
Incluye las teorías de motivación y liderazgo y el proceso de control con sus estándares e indicadores.
1. Dentro del proceso administrativo, la direccion se define como la etapa que consiste en:
Segun Munch Galindo y Koontz-Weihrich, la direccion (leading) es la fase de ejecucion que consiste en influir y conducir al factor humano para lograr los objetivos. Fijar objetivos es planeacion, dividir el trabajo es organizacion y medir-corregir es control.
2. Diversos autores como Munch y Reyes Ponce consideran a la direccion la parte 'central' o 'esencial' del proceso administrativo. La razon principal es que:
Munch Galindo y Reyes Ponce sostienen que la direccion es la parte esencial y central porque a traves de ella se ejecutan (ponen en marcha) los lineamientos establecidos en la planeacion y la organizacion, logrando las conductas deseables en los miembros.
3. Entre los principios de la direccion enunciados por Munch Galindo, el que establece que la autoridad surge de la necesidad de la organizacion y no del capricho personal de quien manda se denomina:
Segun Munch Galindo, el principio de impersonalidad del mando establece que la autoridad y su ejercicio surgen de la necesidad de la organizacion para obtener resultados, no del capricho o voluntad personal del directivo.
4. El principio de direccion de Munch Galindo que recomienda respetar los canales de la cadena de mando al comunicar y transmitir ordenes se conoce como principio de:
Para Munch Galindo, el principio de la via jerarquica indica que al transmitir ordenes deben respetarse los conductos previamente establecidos (la cadena de mando), evitando saltarlos sin razon. La costeabilidad es un principio del control, no de la direccion.
5. Robbins define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para alcanzar metas. De esta definicion se desprende que:
Para Robbins y Koontz, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo hacia metas; puede basarse en una fuente no formal de influencia. Por ello no todo administrador es lider ni todo lider ostenta autoridad formal (existe el lider informal).
6. La teoria de los rasgos del liderazgo, ligada a la idea del 'gran hombre', sostiene que:
El enfoque de rasgos (great man) sostiene que los lideres nacen con caracteristicas distintivas (inteligencia, iniciativa, seguridad). Las otras opciones corresponden a Hersey-Blanchard, Fiedler y Blake-Mouton respectivamente.
7. Los estudios conductuales de la Universidad Estatal de Ohio identificaron dos dimensiones independientes del comportamiento del lider. Estas dimensiones son:
Los estudios de Ohio State (decadas de 1940-50) identificaron dos dimensiones independientes: la 'estructura de inicio' (estructurar la tarea) y la 'consideracion' (confianza y respeto hacia las personas).
8. La rejilla o grid gerencial (Managerial Grid) fue desarrollada por:
La rejilla gerencial (1964) fue creada por Robert R. Blake y Jane S. Mouton. Hersey-Blanchard formularon el liderazgo situacional, Fiedler el modelo de contingencia y Lewin la tipologia de estilos autocratico/democratico/liberal.
9. En la rejilla gerencial de Blake y Mouton, los dos ejes que se cruzan en la matriz de 9x9 representan, respectivamente:
La rejilla de Blake y Mouton cruza el eje horizontal 'interes por la produccion' (1 a 9) con el eje vertical 'interes por las personas' (1 a 9), generando 81 combinaciones y cinco estilos representativos.
10. Para Blake y Mouton, el estilo de la rejilla gerencial considerado MAS eficaz, en el que el trabajo lo realizan personas comprometidas con interdependencia y confianza, es el estilo:
Blake y Mouton sostuvieron que el estilo 9,9 (equipo), con maximo interes tanto en la produccion como en las personas, es el mas eficaz. El 5,5 es solo un equilibrio moderado, no el ideal.
11. En la rejilla gerencial, el estilo 1,1 (empobrecido) se distingue del estilo 9,1 (autoridad-obediencia) principalmente en que el estilo 1,1:
Para Blake y Mouton, el estilo 1,1 (empobrecido) implica interes minimo en ambos ejes: el lider hace el esfuerzo minimo para mantenerse. El 9,1 si tiene maximo interes en la produccion. Son posiciones distintas del grid.
12. El modelo de contingencia de Fred E. Fiedler (1967) sostiene que el desempeno del grupo depende de:
El modelo de Fiedler postula que la eficacia del grupo depende del ajuste entre el estilo del lider (medido con la escala LPC) y la favorabilidad de la situacion. La madurez del seguidor es de Hersey-Blanchard y el camino-meta es de House.
13. En el modelo de Fiedler, el estilo del lider se mide con la escala LPC (compañero menos preferido). Un lider con LPC ALTO, que describe favorablemente al colaborador con quien le costo mas trabajar, se clasifica como:
Segun Fiedler, un LPC alto (describe positivamente incluso a su peor colaborador) indica un lider orientado a las relaciones; un LPC bajo indica orientacion a la tarea.
14. Las tres variables que, segun Fiedler, determinan el grado de favorabilidad o control situacional son:
Fiedler identifica tres dimensiones del control situacional: relaciones lider-miembros, estructura de la tarea y poder de posicion. Las otras opciones corresponden al modelo de Hackman-Oldham, a Vroom y a Hersey-Blanchard.
15. El modelo de liderazgo situacional (SLT) de Paul Hersey y Kenneth Blanchard sostiene que el estilo eficaz depende principalmente de:
Hersey y Blanchard plantean que el estilo eficaz depende de la madurez/preparacion (readiness) del seguidor, entendida como combinacion de capacidad (competencia) y disposicion (voluntad/seguridad).
16. En el modelo situacional de Hersey-Blanchard, el estilo S1 ('decir' o dirigir) se caracteriza por:
En Hersey-Blanchard, S1 'decir' es alta tarea y baja relacion; S2 'vender' es alta tarea y alta relacion; S3 'participar' es baja tarea y alta relacion; S4 'delegar' es baja tarea y baja relacion.
17. La clasica tipologia de estilos de liderazgo autocratico, democratico y liberal (laissez-faire) proviene de los estudios de:
La tipologia autocratico/democratico/liberal proviene de los estudios de Iowa de Kurt Lewin, Lippitt y White (1939). Blake-Mouton desarrollaron la rejilla, no esta tipologia.
18. Conforme a la tipologia de Lewin, el estilo de liderazgo en el que el lider concentra la autoridad, toma decisiones unilaterales y dicta los metodos limitando la participacion del grupo es el estilo:
Segun Lewin, Lippitt y White, el estilo autocratico se caracteriza por la concentracion de la autoridad, decisiones unilaterales y dictado de metodos, con escasa participacion del grupo.
19. Segun los estudios de Iowa, el estilo de liderazgo democratico (participativo) se asocia con resultados como:
En los estudios de Lewin, Lippitt y White, el estilo democratico produjo mayor satisfaccion y calidad/originalidad del trabajo, con buena productividad incluso sin supervision constante. El menos productivo fue el laissez-faire con grupos inmaduros.
20. Dentro de la etapa de direccion, la supervision se entiende como la funcion de:
Para Munch Galindo y Reyes Ponce, la supervision consiste en dirigir y vigilar de cerca el trabajo del personal operativo para que se ejecute conforme a lo planeado; el supervisor es el enlace entre la direccion y el nivel operativo.
21. Koontz distingue entre autoridad y poder. De acuerdo con esta distincion, la autoridad es:
Para Koontz-Weihrich, la autoridad es el derecho formal de un puesto para mandar y esperar obediencia, mientras que el poder es la capacidad mas amplia de influir. La identificacion y el conocimiento corresponden a bases de poder (referente y experto) de French y Raven.
22. Respecto a la delegacion en la etapa de direccion, conforme a Koontz-Weihrich es correcto afirmar que:
Segun Koontz, delegar es transferir autoridad y responsabilidad de ejecucion a un subordinado, pero la responsabilidad ultima (rendir cuentas ante el superior) no se delega: permanece en quien delego.
23. El principio de la cadena escalar (jerarquia) formulado por Fayol establece que la comunicacion debe seguir la linea de autoridad de arriba abajo; no obstante, Fayol admitio una excepcion para agilizar la comunicacion lateral entre pares, conocida como:
Fayol describio el 'puente' o 'pasarela' como excepcion a la cadena escalar: permite comunicacion directa entre dos jefes del mismo nivel, con autorizacion de los superiores, para agilizar sin violar la jerarquia.
24. Un gerente de planta exige cumplir las cuotas de produccion a cualquier costo, ignora el bienestar del personal y minimiza el factor humano para maximizar la eficiencia operativa. En la rejilla gerencial de Blake y Mouton, su estilo corresponde a:
Segun Blake y Mouton, el estilo 9,1 (autoridad-obediencia) tiene maximo interes en la produccion (9) y minimo en las personas (1): produccion a toda costa ignorando el bienestar, justo el caso descrito.
25. En un departamento el ambiente es muy amable y la gente esta contenta, pero las metas rara vez se cumplen porque el jefe evita presionar y prioriza la comodidad del equipo sobre los resultados. Segun la rejilla de Blake y Mouton, este jefe se ubica en el estilo:
El estilo 1,9 (club campestre) de Blake y Mouton refleja maximo interes en las personas y minimo en la produccion: clima agradable pero metas incumplidas, lo que describe el escenario.
26. Un equipo tiene excelentes relaciones con su lider, la tarea esta perfectamente estructurada y el jefe posee alto poder de posicion (situacion MUY favorable). Conforme a Fiedler, el tipo de lider mas eficaz en esta situacion es el orientado a:
Fiedler concluye que en situaciones MUY favorables (o muy desfavorables) es mas eficaz el lider orientado a la tarea (LPC bajo); en situaciones intermedias conviene el orientado a las relaciones (LPC alto).
27. Un gerente recibe un grupo de becarios recien contratados: tienen capacidad para aprender pero son inexpertos e inseguros (nivel de madurez M1). Conforme al modelo situacional de Hersey-Blanchard, el estilo mas adecuado es:
Para Hersey-Blanchard, los seguidores M1 (inexpertos e inseguros) requieren el estilo S1 'decir', con alta direccion de la tarea y supervision estrecha. Delegar (S4) se reserva para M4.
28. Una colaboradora domina tecnicamente su trabajo (es capaz) pero ultimamente se muestra insegura y poco dispuesta a asumir un nuevo reto (nivel M3). Segun Hersey-Blanchard, el estilo recomendado para liderarla es:
En Hersey-Blanchard, M3 (capaz pero inseguro/no dispuesto) se atiende con S3 'participar': baja direccion de la tarea (ya es competente) y alta relacion, compartiendo la toma de decisiones para elevar su seguridad.
29. En una emergencia industrial, el supervisor debe tomar decisiones rapidas con personal nuevo y poco preparado, dictando instrucciones precisas sin tiempo para consultar al grupo. Conforme a la tipologia de Lewin, el estilo de liderazgo mas pertinente en ese momento es el:
Segun Lewin, el estilo autocratico (decisiones unilaterales y rapidas, dictado de metodos) es util en situaciones de crisis o con personal poco preparado, como la emergencia descrita.
30. Un director coordina un equipo de investigadores senior altamente autonomos y expertos; les concede plena libertad para decidir metodos y plazos, interviniendo lo minimo. Este estilo, segun Lewin, es el laissez-faire, y resulta apropiado en este caso porque:
El estilo liberal o laissez-faire de Lewin funciona bien con expertos altamente autonomos; fracasa con equipos sin rumbo o inmaduros. No es universalmente el mas productivo: en Iowa fue el peor con grupos no maduros.
31. En una linea de produccion, el encargado verifica de cerca y de forma continua que los operarios cumplan los procedimientos establecidos y corrige sobre la marcha pequeñas desviaciones en la ejecucion. Esta actividad, dentro de la direccion, corresponde principalmente a:
Vigilar de cerca y guiar al personal operativo para que ejecute conforme a lo planeado es la funcion de supervision (Munch / Reyes Ponce), parte de la etapa de direccion del proceso administrativo.
32. Un colaborador sigue las indicaciones de su mentor porque lo admira y desea parecerse a el, no por temor ni por su cargo. Segun la tipologia de bases de poder de French y Raven, este es un caso de poder:
En la tipologia de French y Raven (1959), el poder referente se basa en la identificacion y admiracion del seguidor hacia el lider ('quiero ser como el'). No es coercitivo (temor) ni legitimo (cargo).
33. Un nuevo gerente quiere aplicar correctamente la rejilla de Blake y Mouton. Tras evaluarse, obtiene 5 en interes por la produccion y 5 en interes por las personas. La interpretacion correcta de su estilo 5,5 es que:
Para Blake y Mouton, el estilo 5,5 (hombre organizacion) representa un equilibrio moderado entre produccion y personas: desempeno adecuado pero no sobresaliente. El estilo optimo es el 9,9 (equipo), no el 5,5.
34. Una empresa enfrenta un proyecto rutinario y bien estructurado, con un equipo leal a su jefe y un gerente que posee clara autoridad para premiar y sancionar. Un consultor recomienda asignar un lider orientado a las relaciones. Segun el modelo de Fiedler, esta recomendacion es:
El escenario (buenas relaciones, tarea estructurada, alto poder de posicion) es MUY favorable. Fiedler sostiene que en situaciones muy favorables o muy desfavorables es mas eficaz el lider orientado a la tarea (LPC bajo), no el de relaciones.
35. Un gerente de ventas comunica las metas del trimestre, asigna territorios a cada vendedor, los motiva con reconocimiento y vigila de cerca su avance semanal. El conjunto de estas acciones se ubica, dentro del proceso administrativo, en la etapa de:
Comunicar, motivar, conducir y supervisar al personal para ejecutar lo planeado son funciones propias de la direccion (Munch / Koontz), la etapa de ejecucion del proceso administrativo centrada en el factor humano.